Schlechte Führung skaliert teuer

Schlechte Führung kostet Unternehmen nicht nur Nerven. Sie kostet Leistungsträger, Wissen, Kunden, Produktivität und Umsatz. Besonders teuer wird es, wenn Selbstinszenierung mit Führungskompetenz verwechselt wird.

Schlechte Führung: Es beginnt ganz harmlos

Manchmal braucht es für eine Managementanalyse keine 80-seitige Studie. Ein Strandkorb, eine Mittelmeerinsel, eine Kettensäge und ein Waschbecken reichen.

• Philipp Amthor ließ sich einen selbst bezahlten Strandkorb ins Kanzleramt liefern. Die Lieferung war Teil einer ZDF-Dokumentation, löste öffentliche Kritik und Spott aus – und inzwischen soll das gute Stück zurück nach Mecklenburg-Vorpommern. DIE WELT
  Heimatverbundenheit trifft Rückführungsmanagement.
• Jens Spahn wiederum geriet wegen versäumter Ausschusstermine und eines Sardinien-Aufenthalts in die öffentliche Diskussion; inzwischen zieht er sich aus dem Haushaltsausschuss zurück. Sein Umfeld hatte zuvor darauf verwiesen, dass er ordnungsgemäß vertreten worden sei. DIE WELT
• Satirisch betrachtet besitzt die Geschichte eine gewisse Eleganz: Erst entsteht Öffentlichkeit um das eigene Verhalten, anschließend wird die Öffentlichkeit selbst zum Problem. Eine Art politisches Wochenbett – nur dass das Kind bereits einen Instagram-Account besitzt.
• Dann wäre da Javier Milei. Er machte die Kettensäge zum Symbol für Kürzungen und Deregulierung. Anders als bei einem reinen PR-Requisit folgten reale politische Maßnahmen; über deren wirtschaftliche und soziale Folgen wird gestritten. Reuters
• Und Elon Musk betrat 2022 die Twitter-Zentrale mit einem Waschbecken. Später schenkte Milei ihm auch noch eine Kettensäge. Internationale Beziehungen funktionieren offenbar inzwischen auch über den Baumarkt.

Vier völlig unterschiedliche Geschichten. Keine davon beweist gute oder schlechte Führung, und keine erlaubt eine psychologische Ferndiagnose.
Aber gemeinsam illustrieren sie etwas, das auch Unternehmen kennen: Menschen führen nicht nur. Sie erzeugen ein Bild davon, wie sie führen und manchmal wird das Bild größer als die Leistung und jetzt wird es wirtschaftlich interessant.

Führungskompetenz oder Performance-Theater?

Inszenierung ist kein Gegenbegriff zu guter Führung. Ein CEO muss Strategie erklären. Ein Vertriebschef muss überzeugen. Transformation braucht Orientierung, Kommunikation und manchmal sogar Pathos, so wäre der Vertrieb ganz ohne Inszenierung schließlich auch nur betreutes Angebotsschreiben.

Problematisch wird es, wenn Unternehmen Sichtbarkeit mit Wirkung, Dominanz mit Durchsetzungsfähigkeit und Selbstgewissheit mit Führungskompetenz verwechseln, denn auch Unternehmen kennen diese bemerkenswerte Spezies: Menschen, die die Wahrnehmung ihrer eigenen Bedeutung nahezu perfekt organisieren.
Sie sprechen viel. Sie reden laut. Sie erklären gern. Und sie verfügen zu erstaunlich vielen komplexen Problemen über erstaunlich endgültige Antworten , während andere arbeiten.

Sie gewinnen Kunden, lösen Probleme, entwickeln Mitarbeiter, halten Prozesse am Laufen und gehen anschließend nach Hause, ohne daraus eine Pressekonferenz zu machen. Das wäre nebensächlich, würden Unternehmen ausschließlich Ergebnisse befördern, was sie jedoch nicht realisieren.

Und irgendwann fällt dann dieser Satz: „Der hat Führungspotenzial!“ Vielleicht einer der teuersten Sätze eines Geschäftsjahres.

Was ist schlechte Führung?

Schlechte Führung ist Führungsverhalten, das dauerhaft Mitarbeiterbindung, Entscheidungsqualität, Produktivität, Kundenbeziehungen oder wirtschaftliche Ergebnisse beeinträchtigt.
Damit ist schlechte Führung kein Wellness-Thema für die Personalabteilung. Entscheidend ist nicht, ob jemand als Chef beliebt ist. Auch gute Führung kann unbequem sein.

Die wirtschaftliche Frage lautet vielmehr: Was wird unter dieser Führungskraft besser – und was wird schlechter?

Denn eine Führungskraft multipliziert ihre Wirkung. Wer 50 Menschen führt, beeinflusst nicht nur die eigene Leistung, sondern Entscheidungen, Motivation, Produktivität, Kundenkontakte und möglicherweise Millionen Euro Umsatz.
Ein Fehler auf dieser Ebene bleibt selten allein:
Er bekommt Personal, Budget, Visitenkarten, einen Dienstwagen, eine Kreditkarte und Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens.

Dunning-Kruger: Der Halbwissende ist schon fertig

Hier kommen David Dunning und Justin Kruger ins Spiel. Ihre bekannte Untersuchung von 1999 beschäftigte sich mit der Fähigkeit, die eigene Leistung realistisch einzuschätzen. Die populäre Übersetzung „Dumme Menschen halten sich für besonders intelligent“ greift deutlich zu kurz.

Interessanter für Führung ist die dahinterliegende Frage: Was passiert, wenn fehlende Kompetenz gleichzeitig erschwert, die Grenzen der eigenen Kompetenz zu erkennen?

Stellen wir zwei Manager nebeneinander:

• Manager A kennt seinen Markt seit 20 Jahren. Er erkennt zehn Risiken, drei unbekannte Variablen und zwei mögliche Nebenwirkungen. Deshalb formuliert er vorsichtig.
• Manager B hat vorgestern einen Podcast gehört. Er erkennt zwei Risiken. Damit ist das Problem für ihn überschaubar. Und seine Lösung eindeutig.

Wer wirkt im ersten Meeting entschlossener? Selbstüberschätzung besitzt gegenüber Selbstreflexion einen kommunikativen Wettbewerbsvorteil. Sie braucht weniger Konjunktive, weniger Gegenargumente und vor allem weniger Zweifel. Der Experte kennt zehn Probleme und denkt noch nach. Der Halbwissende kennt zwei. Er ist schon fertig. Im Assessment-Center kann das erstaunlich ähnlich aussehen wie Entscheidungsstärke.

Narzissmus: Wer aufsteigt, muss nicht besser führen

Noch interessanter wird es bei der Forschung zu narzisstischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führung.

Eine Meta-Analyse von Emily Grijalva und Kollegen unterscheidet zwischen Leadership Emergence – also der Wahrscheinlichkeit, als Führungspersönlichkeit hervorzutreten – und Leadership Effectiveness, der tatsächlichen Wirksamkeit in Führung. Die Analyse fand einen positiven Zusammenhang zwischen narzisstischen Merkmalen und Leadership Emergence, jedoch keinen entsprechenden linearen Zusammenhang mit Leadership Effectiveness. Auffällig war außerdem: Selbsteinschätzungen der Führungseffektivität fielen positiver aus, während Fremdbewertungen diesen Zusammenhang nicht zeigten. Wiley Online Library

Das ist keine Lizenz für Hobbypsychologie und nicht jeder dominante Chef ist Narzisst. Nicht jeder selbstbewusste Geschäftsführer hat eine Persönlichkeitsstörung. Und nicht jeder Kollege, der gern über sich spricht, benötigt therapeutische Betreuung.

Manche benötigen möglicherweise nur ein kürzeres Meeting.

Für Unternehmen ist ohnehin eine andere Erkenntnis entscheidend: Die Eigenschaften, die einem Menschen helfen, Führungskraft zu werden, müssen nicht dieselben sein, die ihn zu einer guten Führungskraft machen. Das klingt banal. Bis man beginnt, Beförderungsentscheidungen daraufhin zu untersuchen. Ein Beispiel: Nicht jeder gute Verkäufer ist ein guter Verkaufsleiter. Warum nicht? Weil plötzlich ein Team hinter ihm steht. Er führt sich nicht mehr selbst, er führt weiter Menschen, KPIs, Umsätze, Budgets. Was glauben Sie passiert, wenn die zwischenmenschliche Ebene toxisch ist? Das Team performt schlechter bis miserabel.

D-Kandidaten auf A-Positionen sind teuer

Ich habe in meinem Berufsleben selbst erlebt, was passieren kann, wenn Selbstdarstellung größer wird als der tatsächliche Beitrag, Lautstärke Lösungsorientierung ersetzt und persönliche Auseinandersetzungen wichtiger werden als das Ergebnis.

In einem Unternehmen verließen innerhalb etwa eines Jahres rund 95 Prozent eines Fachbereichs das Unternehmen, nachdem eine Führungsperson zum Leiter bestellt worden war. Das ist keine repräsentative Studie. Es ist eine persönliche Erfahrung. Aber eine wirtschaftlich ziemlich eindrucksvolle.

Denn ein guter Vertriebsmitarbeiter nimmt bei seiner Kündigung nicht nur die Kaffeetasse und die halb vertrocknete Büropflanze mit, er entfernt ein persönliches und auf vertrauen basierendes Kundennetzwerk! Mit ihm gehen möglicherweise Erfahrung, Kundenbeziehungen, Marktkenntnis, Netzwerk, Vertrauen, Pipeline – und zukünftiger Umsatz.
Selbst wenn das CRM gut gepflegt wurde, muss der neue Mitarbeiter die Erfahrung, das Vertrauen, die Umsätze und die Ansprechpartner erneut öffnen.

Gallup beziffert allein den Produktivitätsverlust durch innere Kündigung in Deutschland für 2025 auf mindestens 119 Milliarden Euro. Nur zehn Prozent der untersuchten Beschäftigten wiesen eine hohe emotionale Bindung auf. Nicht jeder dieser Effekte ist Führung zuzuschreiben; die Zahlen zeigen aber die enorme wirtschaftliche Dimension von Mitarbeiterbindung und Engagement. Gallup.com

Die Wirkungskette schlechter Führung ist entsprechend wenig romantisch:
schlechte Führung → sinkende Mitarbeiterbindung → Fluktuation → Wissensverlust → Produktivitätsverlust → Kundenverlust → Umsatzverlust

Spätestens hier wird Unternehmenskultur zur GuV.

Schlechte Führung ist schlechte Kapitalallokation

Damit kommen wir zur eigentlichen Managementthese: Wer Führungskräfte befördert, verteilt kein Prestige. Er allokiert Unternehmenskapital.

1. Ein D-Kandidat auf einer D-Position bleibt ein begrenztes Problem (persönlich und wirtschaftlich).
2. Ein D-Kandidat auf einer A-Position erhält Mitarbeiter, Budgets, Kunden, Informationen, Entscheidungskompetenz und organisatorische Autorität.

Er bekommt damit etwas, das Unternehmen normalerweise lieben: Skalierbarkeit. Nur skaliert in diesem Fall möglicherweise das Falsche.

Das Gefährliche an Selbstüberschätzung ist deshalb nicht, dass Menschen sich überschätzen. Das passiert. Teuer wird es, wenn die Organisation denselben Irrtum begeht und ihn anschließend mit Personal, Budget und Entscheidungsmacht ausstattet. Dann ist schlechte Führung kein individuelles Problem mehr. Sie ist ein Geschäftsmodell mit negativem Deckungsbeitrag.

Die Kettensäge wäre wenigstens ehrlich

Eine Kettensäge besitzt gegenüber schlechter Führung übrigens einen entscheidenden Vorteil: Man erkennt sofort, dass anschließend etwas fehlen wird.

Bei einer schlechten Führungskraft dauert diese Erkenntnis manchmal länger. Zuerst fehlt ein Mitarbeiter. Dann zwei. Dann der beste Verkäufer. Dann ein Kunde. Irgendwann fehlt Umsatz.

Und anschließend sitzt man im Strategiemeeting und fragt sich, warum der Fachkräftemangel gerade das eigene Unternehmen so außergewöhnlich hart trifft.
Vielleicht war es nicht ausschließlich der Fachkräftemangel.
Vielleicht hatten die Fachkräfte einfach irgendwann genug.

Genau deshalb beginnt das Problem nicht zwangsläufig beim D-Kandidaten. Es beginnt bei der Organisation, die ihn zum A-Kandidaten erklärt.

Wer hat ihn eingestellt? Wer hat ihn befördert? Wer hat Warnsignale ignoriert? Wer hat zehn Kündigungen als zehn individuelle Einzelfälle behandelt?

Wenn immer die Mitarbeiter das Problem sind, sollte man irgendwann prüfen, wer sie führt. Das ist keine Küchenpsychologie. Das ist Corporate Governance.

Einen Strandkorb kann man zurückschicken

Damit wären wir wieder am Anfang. Einen falsch platzierten Strandkorb kann man zurück nach Mecklenburg-Vorpommern schicken. Bei einer falsch platzierten Führungskraft gestaltet sich die Retourenabwicklung erheblich aufwendiger. Häufig gehen zunächst die Mitarbeiter zurück. Allerdings nicht zum Absender, sondern zum Wettbewerb.

Deshalb reicht es nicht, Führungskräfte nach Lebenslauf, Auftreten, interner Sichtbarkeit und souveränem Präsentationsverhalten auszuwählen. Unternehmen müssen untersuchen, welche Wirkung ein Mensch tatsächlich auf das System hat.

Geschäftsführung, Gesellschafter, Beirat und HR sollten deshalb einige ausgesprochen unromantische Fragen stellen:

• Bleiben die besten Mitarbeiter?
• Wie entwickeln sich Fluktuation und Mitarbeiterbindung?
• Werden Mitarbeiter besser – oder lediglich stiller?
• Wie entwickeln sich Produktivität, Kundenbindung, Umsatz und Ergebnis?
• Kann der Führungskraft offen widersprochen werden?
• Übernimmt sie Verantwortung, wenn etwas schiefläuft?
• Wie entwickelten sich frühere Verantwortungsbereiche?
• Und würde ihre Leistung genauso beeindruckend aussehen, wenn sie selbst nicht darüber sprechen dürfte?

Gerade die letzte Frage könnte manche Vorstandspräsentation erheblich verkürzen.

Sokrates hätte heute ein Karriereproblem

Und dann wäre da noch Sokrates. Die berühmte Formulierung „Ich weiß, dass ich nichts weiß“ ist eine sinngemäße Verdichtung seiner philosophischen Haltung.Für modernes Personal Branding ist sie trotzdem eine Katastrophe.

Stellen wir uns ein Assessment-Center vor. Links sitzt Sokrates. Er hört zu, zweifelt, fragt nach, fragt weiter und weiter und möchte zunächst verstehen, was eigentlich das Problem ist, dass kann bis zur völligen Entnervung aller beteiligten führen, denn er entlarvt mit seiner Fragestellung die Widersprüche, falschen Thesen und Behauptungen.
Rechts sitzt sein Mitbewerber. Auf Folie drei hat er bereits die Welt erklärt, wie er in 100 Tagen Strategie, Vertrieb, Digitalisierung, Unternehmenskultur und wahrscheinlich noch das Wetter transformieren wird.

Sokrates stellt Fragen, gilt als Nervensäge und Bedenkenträger, der andere präsentiert schon die Roadmap und greift sein Unvermögen, seine Unterbrechung und seine (mutmaßliche) Inkompetenz auf persönlicher Ebene heraus. Wer bekommt die Stelle? Und genau hier trifft Sokrates auf Dunning und Kruger: Kompetenz beginnt möglicherweise nicht damit, auf alles eine Antwort zu haben. Sondern zu erkennen, bei welchen Fragen die eigene Antwort noch nicht gut genug ist.

Ich würde zumindest die Fluktuationsquote im Auge behalten, denn gute Führung braucht eine Fähigkeit, die sich erstaunlich schlecht inszenieren lässt:

Genug Selbstvertrauen, um zu entscheiden. Genug Selbstzweifel, um sich korrigieren zu können. Selbstreflexion ist keine Führungsschwäche. Zweifel ist nicht das Gegenteil von Kompetenz. Manchmal ist Zweifel deren Qualitätskontrolle, oder wie ich es gern ausdrücke: „Ich bin so schlau, wie mein schlauster Mitarbeiter!“ Dies bedeutet, dass es in Ordnung ist, wenn die Führungskraft sich auf die Expertisen seines Teams verlässt, solange er diesen auch die Wertschätzung hierfür entgegen bringt und nicht mit den Ideen anderer sein eigenes Image pflegt und im Worst Case noch seinen Namen unter die Ideen seiner Mitarbeitenden setzt.

Wie erkennt man schlechte Führung?

Für Unternehmen ist die Antwort deshalb weniger psychologisch als betriebswirtschaftlich: Schlechte Führung erkennt man nicht primär an Persönlichkeit, sondern an ihrer wiederkehrenden Wirkung auf Menschen und Geschäft.
Steigende Fluktuation, Verlust von Leistungsträgern, sinkende Mitarbeiterbindung, schwächere Produktivität, zunehmende Konflikte, fehlende Kritikfähigkeit und beschädigte Kundenbeziehungen sind keine isolierten HR-Kennzahlen. In Kombination können sie Frühindikatoren eines Führungsproblems sein.

Deshalb sollte Führung entlang einer klaren wirtschaftlichen Kausalkette bewertet werden: Führungsqualität → Mitarbeiterbindung → Leistungsfähigkeit → Kundenwirkung → Produktivität → Umsatz → Ergebnis

Genau dort liegt auch der Beratungsansatz von Mutert Consulting: Führung, Entscheidungsqualität und Organisationsstrukturen werden nicht isoliert betrachtet, sondern danach, welchen messbaren Beitrag sie zur Unternehmensperformance leisten. Das entspricht der definierten Executive-Advisory-Logik von Mutert Consulting. Eingefügtes Markdown

Der Eisberg interessiert sich nicht für das Ego

Vielleicht sollten Unternehmen deshalb weniger danach fragen, wer sich für den klügsten Menschen im Raum hält. Interessanter wäre, wer klug genug ist, diese Möglichkeit bei sich selbst gelegentlich infrage zu stellen.

Dunning und Kruger hätten dazu einiges zu sagen. Sokrates vermutlich auch, aber er würde wahrscheinlich zunächst zuhören. Unternehmen fahren entweder gegen einen Eisberg oder sie streifen ihn nicht, weil ihn keiner gesehen hat. Meist hat ihn jemand gesehen, doch der wurde nicht gehört und vielleicht hat er auch einfach schon gekündigt und somit ist der Ausguck leer.

Ein Mitarbeiter hat gewarnt. Ein Kollege hat widersprochen. Ein Kunde hat sich beschwert. Vielleicht haben bereits mehrere Leistungsträger gekündigt. Und irgendwo existiert vermutlich sogar eine Mitarbeiterbefragung, in der das alles steht, sehr ordentlich dokumentiert inklusive Fazit und Handlungsempfehlung.

Gefährlich wird es, wenn die Person am Steuer lieber sein Spiegelbild betrachtet – und die Organisation ihm dafür auch noch Führungskompetenz attestiert.

Die teuerste Fehlbesetzung ist deshalb nicht der Mensch, der etwas nicht kann. Es ist derjenige, dem irgendwann niemand mehr sagen darf, dass er etwas nicht kann.

Wer wissen will, ob das eigene Unternehmen tatsächlich Leistung oder lediglich Performance-Theater belohnt, sollte nicht mit Persönlichkeitstests beginnen.

Sondern mit Zahlen: Fluktuation. Mitarbeiterbindung. Produktivität. Kundenbindung. Umsatz. Ergebnis. Dort endet die Inszenierung und dort beginnt Führung.